مدیریت تحول سازمانی

15 آبان 1393
سازمان ها همواره تلاش می­کنند تا نیرومندتر شوند اینتلاش­ها به صورت­های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردنبازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف. ایجاد تغییراتاساسی برای سازگاری با بازار رقابت و احتمالاً در عرصه­ی رقابت در دهه­های آیندهمي باشد در این گفتار 8 اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می­شماریم

1- عدمایجاد حّس ضرورت در کارکنان

برای شروعهر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق بهدست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار،روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارندکه افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورتدر افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند.تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند.تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد کهنیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوریدارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهدبود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­هایخود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حاملخبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیرطرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته ازخارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانندکمک­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالیرا در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگیبه شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پرمخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیتنمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه بهمشاهدات، هنگامی که 75% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبولنیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.

2- عدمایجاد سیستم رهبری قوی

در تحول­هایموفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه­ای پدید نیایداتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورتیک مجموعه­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط(چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقطمتشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان­های بزرگ، گروهرهبری بایستی گسترش یابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحله­ی سوم و پس از آن فرابرسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می­کند و شرکت­هاییکه در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیتگروه قدرتمند رهبری را دست کم می­گیرند. گاهی هیچ پیشینه­ای از کار تیمی در رأسسازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی­یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیمبر عهده­ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه­ها بدون رهبر، فاقدقدرت لازم خواهند بود. تلاش­هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتیموفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع می­شوند و تحول را متوقف می­کنند.

 

3- عدمایجاد چشم­انداز

در تحولموفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می­دهد که برای مشتریان، سهام­داران وکارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم­انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سردر گم پروژهای گیج­کننده و ناهمساز، به جایی نمی­رسد. در تحول­های ناکام تعدادزیادی برنامه و طرح مشاهده می­شود ولی از چشم­انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان­هایناموفق­تر شاهد این بوده­ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می­دهد، لیکن این مسیرپیچیده و مبهم می­نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم­انداز سازمانرا توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته­ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ اوعناصر اولیه­ی یک چشم­انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آنراه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم­انداز خود را تفهیم کنیدو واکنش تفاهم­آمیز و علاقه­مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته­اید این مرحله رابه سلامت پشت سر بگذارید.

 

4- عدمتفهیم کامل چشم­انداز

شاهد چندنوع تفهیم چشم­انداز بوده­ایم. در نوع اول چشم­انداز، تحول به درستی ترسیم می­شودو سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می­شود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقتبسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می­کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی­شوند(زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی­هایفراوان ایراد می­شود و اطلاعیه­های زیاد صادر می­گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشدطوری رفتار می­کنند که گویی چشم­انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است کهبدبینی در بین کارکنان رشد می­کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بینمی­رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحلهچهارم بسیار مشکل می­نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم­انداز است بهاین دلیل چشم­انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبتبه کسانی که شغل­شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می­کند. برایموفقیت بیشتر برنامه­ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم­اندازآینده استفاده می­کنند.

5- عدمرفع موانع چشم­انداز جدید

اعمال و اقداماتباید مناسب و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ باچشم­انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهترخواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه­های جدید را می­فهمند و می­خواهند به تحول کمککنند اما موانع بزرگ در برابر آن­ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختارسازمانی است. گاهی اوقات سیستم­های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می­کند کهبین چشم­انداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانیهستند که از تغییر امتناع می­کنند و خواسته­هایی را مطرح می­کنند که با تلاش­هایکلی ناسازگار است. در نتیجه­ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برایرهایی از کلیه­ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن­هاهمت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و بهطریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریانتحول، روشن است.

 

6- عدمطرح­ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه­مدت

فرایندتحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه­مدت باعث کاهش انگیزه­ها می­شود.بدون دستاوردهای کوتاه­مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می­کنند یا به سرعتبه گروه مخالفان تحول می­پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاددستاورد در کوتاه­مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه­مدتضرورت امر را حفظ می­کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می­نماید.

 

7-اعلام زود هنگام پیروزی

بعد از چندسال کار سخت و طاقت­فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت­ها وبهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم وضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگیشرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد 5 تا 6 سال طول می­کشد. نگرش­های جدید. ظریف وشکننده­اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت­هارا ضایع می­کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می­شوند.

 

8- عدمپیوند تحولات با فرهنگ سازمانی

نتایح تحول، هنگامی پایدار می­شود که به صورت"روال" درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش­های مشترکریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادیکردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن اینکه نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم اینکه نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش­های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برایپیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم­گیری غلط درسطح بالای سازمان می­تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط،موقعی اتخاذ می­شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش

ارسال دیدگاه

خطا ...
آدرس ایمیل وارد شده نامعتبر است.
متوجه شدم