مدیریت تحول سازمانی
1- عدمایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برای شروعهر برنامهی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاشهای موفق بهدست اشخاص یا گروههایی انجام میشود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار،روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمانها توجه کافی ندارندکه افراد را به سختی میتوان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورتدر افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی میپندارند و وارد عمل میشوند.تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا میکند.تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز میشود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد کهنیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوریدارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهدبود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمانهای موفق موجب شده که افراد و گروهها در بحثهایخود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حاملخبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیرطرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمانهایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته ازخارج از سازمان هستند. تحلیلگران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد میتوانندکمککننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگترین زیان مالیرا در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگیبه شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکتها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پرمخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازهی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیتنمیانجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازهی کافی احساس میشود؟ با توجه بهمشاهدات، هنگامی که 75% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبولنیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.
2- عدمایجاد سیستم رهبری قوی
در تحولهایموفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر میشود؛ اما اگر گروه اولیهای پدید نیایداتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورتیک مجموعهی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط(چه در سازمانهای بزرگ و چه در سازمانهای کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقطمتشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمانهای بزرگ، گروهرهبری بایستی گسترش یابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحلهی سوم و پس از آن فرابرسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری میکند و شرکتهاییکه در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیتگروه قدرتمند رهبری را دست کم میگیرند. گاهی هیچ پیشینهای از کار تیمی در رأسسازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمییابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیمبر عهدهی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروهها بدون رهبر، فاقدقدرت لازم خواهند بود. تلاشهایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتیموفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع میشوند و تحول را متوقف میکنند.
3- عدمایجاد چشمانداز
در تحولموفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه میدهد که برای مشتریان، سهامداران وکارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشمانداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سردر گم پروژهای گیجکننده و ناهمساز، به جایی نمیرسد. در تحولهای ناکام تعدادزیادی برنامه و طرح مشاهده میشود ولی از چشمانداز خبری نیست. در بعضی از سازمانهایناموفقتر شاهد این بودهایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص میدهد، لیکن این مسیرپیچیده و مبهم مینماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشمانداز سازمانرا توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعتهای ایراد کرد. در اعماق پاسخ اوعناصر اولیهی یک چشمانداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آنراه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشمانداز خود را تفهیم کنیدو واکنش تفاهمآمیز و علاقهمندی مخاطب را برانگیزید، نتوانستهاید این مرحله رابه سلامت پشت سر بگذارید.
4- عدمتفهیم کامل چشمانداز
شاهد چندنوع تفهیم چشمانداز بودهایم. در نوع اول چشمانداز، تحول به درستی ترسیم میشودو سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن میشود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقتبسیار صرف سخنرانی برای کارکنان میکند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمیشوند(زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانیهایفراوان ایراد میشود و اطلاعیههای زیاد صادر میگردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشدطوری رفتار میکنند که گویی چشمانداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است کهبدبینی در بین کارکنان رشد میکند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بینمیرود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحلهچهارم بسیار مشکل مینماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشمانداز است بهاین دلیل چشمانداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبتبه کسانی که شغلشان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل میکند. برایموفقیت بیشتر برنامهی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشماندازآینده استفاده میکنند.
5- عدمرفع موانع چشمانداز جدید
اعمال و اقداماتباید مناسب و هماهنگ با چشمانداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ باچشمانداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهترخواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاههای جدید را میفهمند و میخواهند به تحول کمککنند اما موانع بزرگ در برابر آنها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختارسازمانی است. گاهی اوقات سیستمهای پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده میکند کهبین چشمانداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانیهستند که از تغییر امتناع میکنند و خواستههایی را مطرح میکنند که با تلاشهایکلی ناسازگار است. در نتیجهی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برایرهایی از کلیهی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آنهاهمت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و بهطریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریانتحول، روشن است.
6- عدمطرحریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاهمدت
فرایندتحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاهمدت باعث کاهش انگیزهها میشود.بدون دستاوردهای کوتاهمدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها میکنند یا به سرعتبه گروه مخالفان تحول میپیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاددستاورد در کوتاهمدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاهمدتضرورت امر را حفظ میکند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت مینماید.
7-اعلام زود هنگام پیروزی
بعد از چندسال کار سخت و طاقتفرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفتها وبهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم وضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگیشرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد 5 تا 6 سال طول میکشد. نگرشهای جدید. ظریف وشکنندهاند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصتهارا ضایع میکند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین میشوند.
8- عدمپیوند تحولات با فرهنگ سازمانی
نتایح تحول، هنگامی پایدار میشود که به صورت"روال" درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزشهای مشترکریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادیکردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن اینکه نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم اینکه نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرشهای جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برایپیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیمگیری غلط درسطح بالای سازمان میتواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط،موقعی اتخاذ میشود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش
ارسال دیدگاه